New Work

Diese sieben New-Work-Podcasts solltest du kennen

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New Work wird als Schlagwort immer populärer. Und wie das mit Modebegriffen so ist, sprießen mit der Zeit die Magazine, Presseartikel, Podcasts etc. aus dem Boden. Vor allem bei Podcasts fragt man sich ob des Zeitaufwands: Welcher lohnt sich, welcher nicht? Für euch haben wir die Podcast-Szene rund um New Work gesichtet und die aus unserer Sicht interessantesten Exemplare herausgepickt:

1. On The Way To New Work

Mit inzwischen fast 250 Folgen ist OTWTNW so etwas wie der Platzhirsch unter den New-Work-Podcasts. Die Macher Christoph Magnussen und Michael Trautmann zentrieren ihre Folgen um die Person des Gastes herum und fahren auch mal Prominente auf wie Julia Jäkel, CEO von Gruner+Jahr oder die „Tagesschau-Sprecherin“ Linda Zervakis. Wenn man auf bekannte Namen Wert legt und diese mal aus dem Nähkästchen plaudern hören will, ist man bei OTWTNW gut aufgehoben. Allerdings sollte man auch etwas Sitzfleisch mitbringen – jede Folge dauert etwa eine Stunde.


2. Der ganz formale Wahnsinn

Wie funktioniert eine Organisation? Wie verhandelt man Konflikte zwischen Abteilungen? Und wie kann der Laden eigentlich laufen, obwohl hier anscheinend niemand weiß, was er eigentlich tut?! Der Podcast „Der ganz formale Wahnsinn“ entwickelt eine wissenschaftliche Perspektive auf Organisationen und zeichnet nach, was sie zusammenhält. Nicht Hardcore New Work, aber hörenswert allemal. Der Podcast glänzt nicht mit wechselnden Gästen, sondern setzt auf das Zusammenspiel des Interviewers Andreas Hermwille mit dem streitbaren Organisationssoziologen Dr. Stefan Kühl, unter anderem Autor von „Wenn die Affen den Zoo regieren: Die Tücken der flachen Hierarchien“.


3. Ist New Work die Lösung?

Noch ein Podcast mit fester Besetzung: Die beiden Sozialunternehmerinnen Joanna Breidenbach und Bettina Rollow sprechen über unterschiedliche Aspekte und Fragen zu New Work. Mal geht es um faire Bezahlung, mal um die Frage, ob New Work in Konzernen möglich ist. Der Podcast „Ist New Work die Lösung?“ lebt vor allem von den Praxiserfahrungen der Protagonisten, was es einerseits interessant macht, andererseits doch irgendwann den Wunsch nach personeller Abwechlsung provoziert. Dafür ist jede Folge maximal eine halbe Stunde lang; gut geeignet für das Herauspicken einzelner Themen zu New Work.


Cover Human Place

4. Human Place

Unter dem Motto „Das Wesentliche wird dir geschenkt“ produziert Henrik Zaborowski einen außergewöhnlichen Podcast: Ohne Interview-Gast und ohne Leitfaden improvisiert und philosophiert Henrik über den Menschen, was ihn ausmacht und was ihn bewegt. Kein New-Work-Podcast im engeren Sinn, aber definitiv ist „Human Place“ ein bemerkenswerter Hinhörer. Jede Folge ist durchschnittlich etwa vierzig Minuten lang.


5. sterneundplaneten

Ebenfalls etwas Besonderes ist der Podcast sterneundplaneten von Sascha Bilert. Während sich viele New-Work-Podcasts auf die Wirtschaft konzentrieren, spricht Sascha mit seinen Gästen über „die wirklich tiefen Fragestellungen in Wirtschaft, Persönlichkeitsentwicklung und der Welt“. Es geht mehr um den Menschen und die Gesellschaft als um die „mittlere Schicht“ der Wirtschaft. Die Folgen sind im Schnitt zwischen 40 und 60 Minuten lang – perfekt für eine Auto- oder Bahnfahrt.


6. Medienbecker

Einen kleinen, aber feinen Podcast findet man bei Sebastian Becker. In „Medienbecker“ interviewt er unterschiedliche Persönlichkeiten rund um New Work, New Learning und Digitale Bildung. Sebastian lässt seine Gäste lange reden, ohne mit Fragen zu unterbrechen. Das muss man mögen, aber es entstehen eben auch schöne Reisen durch das Fachgebiet des Gastes. Dafür sind die Folgen angenehm kurz, etwa eine halbe Stunde.


7. New Work Works

In aller Bescheidenheit wollen wir euch ebenfalls unseren Podcast „New Work Works“ ans Herz legen. Wir interviewen in erster Linie New Worker aus unserer Community rund um die Themen Neues Arbeiten und Zukunftsfähige Arbeitswelt. Dabei kombinieren wir Praxis-Beispiele aus Organisationen mit fachlichen Beiträgen und auch ganz persönlichen Einblicken in Leben und Arbeit unserer Interview-Gäste. Jede Episode ist etwa dreißig bis fünfundvierzig Miunten lang.

Du kannst einen weiteren New-Work-Podcast empfehlen? Schreib ihn gern in die Kommentare!

Organisationscoaching

Definition Organisationscoaching

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Coaching kennt heute fast jeder. Es gibt Einzelcoaching, Teamcoaching, Karrierecoaching etc. Aber Organisationscoaching? Was soll das denn sein? Und braucht es dafür tatsächlich eine eigene Definition? Unserer Meinung nach: ja.

Schauen wir ein wenig in die Literatur. Nach Schmid (2014) spricht man von Organisationscoaching, wenn “…die Organisation, die Gestaltung und Entwicklung von Organisationsleben und die Wechselwirkungen zwischen Mensch und Organisation als Deutungsrahmen und Gestaltungsdimensionen im Zentrum stehen [..]. Die Fokussierung und das Vorgehen im Coaching sollten auf diese ganzheitliche Organisationsbetrachtung bezogen werden, auch wenn situativ Teilperspektiven behandelt werden.”

Diese Definition enthält bereits einige wichtige Elemente:

  • die Organisation als Ganzes im Zentrum der Betrachtung
  • Organisationscoaching als komplexes, systemisches Geschehen
  • Implizit: Erweiterung der Lösungskompetenz (sonst kein Coaching)

Obwohl diese Definition nicht falsch ist, ist sie meiner Meinung nach nicht präzise genug. Ich will daher im Folgenden anhand von vier Kernfragen eine erweiterte Definition von Organisationscoaching mit etwas mehr „Tiefenschärfe“ vorschlagen.

Was ist Organisationscoaching?

Kurz gesagt: Organisationscoaching beschreibt die gezielte Prozessbegleitung von Systemen im Organisationskontext, mit dem Wohl der Organisation als integrierendem Fokus. Das bedeutet einerseits, „Subsysteme“ wie einzelne Führungskräfte oder Teams zu coachen und andererseits dabei immer das übergeordnete Ziel der ganzen Organisation im Auge zu behalten. Ein Organisationscoach muss auf das fokussieren, was nah vor ihm liegt und gleichzeitig „den Horizont im Blick behalten“ – eine komplexe, anspruchsvolle Aufgabe, die Übersicht und Geduld erfordert. Das kann im Praxisfall dazu führen, dass beispielsweise eine Führungskraft gecoacht wird, deren Thema nichts mit dem Organisationscoaching-Auftrag zu tun hat – das Coaching einer anderen Führungskraft aber sehr wohl. Der Organisationscoach muss immer „das große Ganze“ im Blick behalten – wenn schon nicht analytisch, so doch immer mit einem intuitiven Hören am Puls der Organisation.

Wo findet Organisationscoaching statt?

Praktisch kann Organisationscoaching überall stattfinden: in Workshops, Management-Meetings, Einzelcoachings und so weiter. Theoretisch erzeugt und erhält Organisationscoaching sogenannte Liminality Spaces, innerhalb derer das Klientensystem seine Lösungskompetenz maximiert. Liminality Spaces sind im buchstäblichen und übertragenen Sinn Räume, in denen die Organisation unter Anleitung eines Organisationscoaches ihre Themen bearbeitet, Experimente entwickelt und Lösungen kreiert. Dabei ist entscheidend, dass ein Liminality Space immer innerhalb der Organisation gesetzt wird, möglichst wenig Beeinflussung von außen. Für einen Liminality Space müssen gewisse Parameter gegeben sein, zum Beispiel das Herausarbeiten gemeinsamer mentaler Modelle bei allen Beteiligten.

Wie funktioniert Organisationscoaching?

Egal ob es um Menschen, Teams oder Organisationen geht: Veränderung kann man nicht befehlen. Aber man kann sie im besten Sinne provozieren. Und genau das geschieht im Organisationscoaching. Der Haupteffekt von  Organisationscoaching besteht daher in der konstruktiven Erschütterung routinierter bzw. dysfunktionaler Muster der Organisation durch change trigger irritations. So wie Hofnarren im Mittelalter dem König den Spiegel vorhielten, stellt Organisationscoaching traditionelle Muster in Frage und fördert das Einnehmen neuer Perspektiven. Der Organisationscoach bringt also keine Lösung von außen, sondern versetzt das System in Schwingung und erzeugt einen „Kippunkt der Neuordung“. Dies geschieht sozio- und psychodynamisch durch Inspiration, Irritation und Instruktion.

Wozu dient Organisationscoaching?

Letztlich dient jedes Coaching der Problemlösung des Klientensystems. Die drei Kernziele jedes Organisationscoachings sind daher, wenig überraschend, organisationale Wahrnehmungserweiterung, Entscheidungsfähigkeit und Handlungskompetenz. Wie andere Coachingprozesse für Einzelpersonen oder Teams auch geht es beim Organisationscoaching darum, das Klientensystem zu stärken und aus sich heraus lernen zu lassen. Was auch immer das Problem der Organisation ist: Nach dem Coaching soll die Problemlösekompetenz spürbar und messbar angestiegen sein. Nicht nur für das eigentliche Anliegen, sondern idealerweise auch als Lösungsverstärker für andere Herausforderungen.

Was bringt Organisationscoaching?

Organisationscoaching kann unserer Meinung nach zahlreiche Vorteile für die Wertschöpfung einer Organisation erzeugen:

  • Besser ausgebildete Mitarbeiter durch gezielte persönliche und kollektive Förderung
  • Größeres Mitarbeiter-Engagement durch Eigenverantwortung und Beteiligung
  • Geringere Fluktuation durch höhere Motivation und Zufriedenheit
  • Höhere finanzielle Wertschöpfung durch bewusstere Führung, starke Vernetzung und höhere Innovationsrate

Um in einem eben genannten Bild zu bleiben: Jede Organisation sollte sich einen Hofnarr leisten. Und damit sich hier interne „Querdenker“ nicht aufreiben müssen oder sich die Organisation kulturell aufreibt, kann der Einsatz eines externen Organisationscoaches hilfreich sein. Nicht nur um der Organisation willen – sondern um der Menschen willen, die ihn ihr arbeiten und Tag für Tag ihr Bestes geben.

Quelle

Schmid, Bernd: Was ist Organisationscoaching? https://bibliothek.isb-w.eu/alfresco/d/d/workspace/SpacesStore/cfac057a-ae2b-421f-9a89-f1cc9588f436/147-Organisationscoaching-Schmid_2012.pdf

New Work

New Work durch die Hintertür

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Mittes diesen Jahres haben wir uns bei humanfy hingesetzt und uns gefragt: Was machen wir eigentlich? Wofür sind wir da? Und getreu dem Motto „Eat your own dogfood“ haben wir uns nach der Methode von Simon Sinek hingesetzt und unser WHY präzisiert. 

Herausgekommen ist unser neuer Claim: Empowering people for a better working world. Er vereint die beiden Aspekte, die uns wichtig sind: 

  1. Die menschliche Seite bzgl. Kultur, Führung und Zusammenarbeit (die gern vergessen wird, wenn jeder nur noch Digitalisierung, Homeoffice, Künstliche Intelligenz etc. schreit)
  2. Unser Ziel, das aus dem New Work, so wie wir es verstehen, stammt: eine bessere Arbeitswelt, egal ob es um Führung, Produktivität, Gesundheit am Arbeitsplatz oder ähnliches geht.

Heißt das, ihr macht kein New Work mehr?

Doch, und wie! Nur haben wir gemerkt: Wir müssen unsere Kommunikation verändern. Wir haben in den letzten drei Monaten intensive Gespräche mit Kunden, Interessenten und Partnern geführt und festgestellt: In 80 % der Fälle ist der Begriff New Work (noch) nicht zielführend. 

Das hat verschiedene Gründe: Die einen halten ihn für eine Mode, die anderen finden ihn gut, können ihn aber intern nicht durchsetzen. Wieder andere meinen: „Zukunft der Arbeit? Ich hab‘ genug aktuelle Feuer in der Gegenwart, die ich löschen muss!“ 

Das Faszinierende in diesen Gesprächen war: Die Inhalte unserer New Work Charta (Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und Soziale Verantwortung) erhielten in der Regel volle Zustimmung. Nur brauchen unsere Kunden und Interessenten, die oft aus dem Mittelstand kommen, das Gefühl, dass sie es mit einer Evolution und keiner Revolution zu tun haben. Aber genau dieses Revolutionäre kommuniziert New Work oft mit Lust. Damit – und das merken wir einfach ganz deutlich – dockt man sehr gut an die Community und die Early Adopters an – aber nicht an den normalen Mittelständler oder den HR Professional aus dem großen Konzern, der das Projekt intern durchbringen muss. 

Die New Work Charta ist und bleibt unser programmatisches Herzstück. Aber um die Inhalte effektiv in die Breite zu transportieren, müssen wir die Begrifflichkeit weiten: in unserem Fall durch einen neuen Claim, der das Schöpferische, das Lernende des Menschen in den Mittelpunkt stellt. 

Unser WHY und das dazugehörige HOW findet ihr ausführlich auf unserer About-Seite. Wenn ihr eure Gedanken dazu teilen wollt, schreibt einen Kommentar unter den Artikel oder mailt uns. Wir freuen uns über euer Feedback. 

New Work

#NewWorkPolicies: Vier Vorschläge zum politischen Agenda-Setting

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(Dieser Artikel ist Teil der Blogparade #NewWorkPolicies von sterneundplaneten.)

Was geht New Work die Politik eigentlich an? Fragt man Wirtschaft und Politik, hört man in der Regel: sehr wenig. Beide Sphären interpretieren New Work vor allem als eine Modifikation des Arbeitsplatzes: digitales Arbeiten, Homeoffice, Agilität, vielleicht noch neue Arbeitszeitregelungen (aber bitte nur für Office Worker, Shopfloor-Arbeiter und Straßenkehrer sollte man da nicht mit reinziehen – zu kompliziert oder zu weit weg). Veredelt werden solche Denk-Sackgassen dann mit großen, doch leider hohlen Phrasen: Natürlich müsse Arbeit „neu gedacht werden“, schließlich gehe es ja um „die Zukunft der Arbeit“, um eine „gesellschaftliche Transformation“, gerade in Zeiten von Corona als dem großen „Gamechanger“. 

Dabei wäre eine Politisierung von New Work im Grunde einfach. 

Erwerbsarbeit ist immer noch das Maß aller Dinge

Der Soziologe Ulrich Beck beschrieb schon 2007 eine mögliche Neuordung unserer Arbeitsgesellschaft und forderte die finanzielle und wertschätzende Gleichstellung aller drei Arbeitsarten: Einkommensarbeit, Care- und Familienarbeit sowie Bürger- und Ehrenamt. Für ein New Work in politischer Hinsicht sollten wir Becks Grundforderung daher genau prüfen und uns damit intensiv auseinandersetzen. Gerade Corona wirft ein grelles Licht auf das Missverhältnis der drei Beschäftigungsarten: Während beispielsweise in der Corona-Krise für Pflegekräfte und Supermarkt-Kassierer eifrig geklatscht wird, müssen sie auf eine entsprechende finanzielle Aufwertung ihrer Arbeit weiterhin warten.

Anderes Beispiel: Millionen Berufstätige machen nun mit ihren Kindern Homeschooling – motiviert zwar, aber ohne finanziellen Ausgleich. Auch hier verteilt die Gesellschaft hohe Respektpunkte – trotzdem rutschen manche Familien durch den erzwungenen Verzicht auf ein Gehalt bzw. Kurzarbeit am Rande des Bankrotts entlang.

Jede Initiative, die sich der finanziellen Gleichstellung dieser drei Beschäftigtenarten widmet, ist daher aus New-Work-Sicht zu begrüßen. Damit würde man übrigens auch der ursprünglichen Vision von New Work entgegenkommen, dessen Begründer Frithjof Bergmann in den 1980ern das Streben nach „Arbeit, die man wirklich, wirklich will“ proklamierte – egal, ob diese bezahlt ist oder nicht. Bergmann strebte für den Menschen nach einer sinnerfüllten Arbeit, nach einer Befreiung von der physisch und psychisch zermürbenden Arbeitswelt und einer neuen Teilhabe der Menschen an der Gesellschaft.

Arbeitsrecht aus einem vergangenen Jahrhundert

Nehmen wir für den Moment an, New Work WÄRE tatsächlich nur die Modifikation von Arbeitsplätzen: Auch das würde für viele Unternehmen nicht funktionieren. Ein großer Hemmschuh liegt hier im Arbeits- und Sozialrecht, das teilweis noch aus Bismarcks Zeiten stammt. Einst erdacht, um den Fabrikarbeiter vor Ausbeutung und arbeitsrelevanten Gefahren zu schützen, ist es für große Teile der heutigen Wirtschaft schlicht überaltert und versieht die Unternehmen mit einer regulatorischen Zwangsjacke.

Aktuelles Beispiel: Einige Unternehmen verbieten es ihren Mitarbeitern, im Zusammenhang mit ihrer Homeoffice-Tätigkeit von „Homeoffice“ zu sprechen. Stattdessen sollen sie den Begriff „Remote Work“ benutzen. Warum? Weil die Einrichtung von Homeoffice höhere Anforderungen an das Unternehmen stellt. Theoretisch müssten Unternehmen den Kauf ergonomischer Möbel für zuhause unterstützen, die Lichtverhältnisse prüfen, eventuell einen VPN-Tunnel zur Verfügung stellen etc. Macht natürlich keiner. Aber das Lachen über solche fadenschinigen Begriffsunterschiede vergeht einem, wenn erste Arbeitsprozesse drohen.

Beispiel Arbeitszeit: Das Arbeitsministerium von Hubertus Heil hat eine App entwickelt, mit der Arbeitskräfte ihre Arbeitszeit dokumentieren konnten. Ein Erfolgsprojekt: kostenlos, seriös, quasi mit staatlichem Stempel für Unternehmen nutzbar. Ende 2019 wurde die App dann sang- und klanglos eingestellt, mit der lapidaren Begründung: „Die Einführungsphase ist vorüber und die für die App zur Verfügung gestellten Ressourcen sind nunmehr aufgebraucht.“ Kein Support mehr und keine Weiterentwicklung. Ein Trauerspiel. Dabei hatte die Zeiterfassungs-App „nur“ 74.000 EUR gekostet – wohingegen andere App-Angebote von Bundesbehörden insgesamt fast fünf Millionen EUR (!) verschlungen hatten, mit durchwachsenem Ergebnis.

Will man New Work politisch durchsetzen, müsste man daher als eine der wichtigsten Maßnahmen das deutsche Arbeits- und Sozialrecht entrümpeln (ich schreibe absichtlich nicht: liberalisieren). Es geht vielmehr um eine Güterabwägung zwischen den manchmal durchaus berechtigten Schutzinteressen des arbeitenden Menschen und den Anforderungen einer Wirtschaft des 21. Jahrhunderts. Dafür müssten allerdings alle Verhandlungsparteien gemeinsame Interessen (vulgo: Lösungen) suchen anstatt zu versuchen, einfach ihre Interessen für ihre jeweilige Klientel durchzudrücken. Das scheint noch nicht immer im Lager von Politik, Gewerkschaften und Arbeitgebern angekommen zu sein. 

Kehren vor der eigenen Haustür

Vielleicht fehlt im politischen Berlin auch einfach das Bewusstsein für Neues Arbeiten, die eigene diesbezügliche Lebens- und Berufserfahrung. Von den derzeit 709 Bundestagsmitgliedern haben nur ein Drittel ihren beruflichen Hintergrund in der Wirtschaft, beispielsweise als Handwerker, Finanzfachleute oder aus der Medienbranche. Weitere vierzehn Prozent sind immerhin Anwälte, Wirtschafts- oder Steuerberater. Es dominieren die Abgeordneten aus dem Öffentlichen Dienst und den politischen Organisationen (43 Prozent).  Aber gerade New Work ist eine Philosophie, die man im Idealfall selbst erlebt bzw. eingesetzt hat. Man braucht ein persönliches Verhältnis dazu, zu Aspekten wie Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und sozialer Verantwortung. Alle diese New-Work-Aspekte beschreiben wir übrigens in unserer New Work Charta.

Man muss sich vielleicht den „gefährlichen Wind der Existenz“ um die Nase wehen lassen, um zu einem Konzept wie New Work Stellung zu beziehen oder gar zu versuchen, Dinge im großen gesellschaftlich-politischen Kontext zu verändern. Da könnte eine finanzielle Rundum-Versorgung, wie sie für Bundestagsabgeordnete üblich ist, eher hinderlich sein: 9.500 EUR monatliches Grundgehalt brutto plus eine Aufwandspauschale von jährlich 12.000 EUR plus Rentenansprüche (mind. 954 EUR monatlich) plus weitere Zuschläge für herausgehobene Positionen. Dabei geht es mir gar nicht um die Höhe der Vergütung an sich. Politik ist ein Knochenjob, keine Frage. Ich glaube aber, es macht etwas mit einem, wenn man dauerhaft finanziell völlig woanders unterwegs ist als der Normalbürger – und das auch noch weitgehend risikofrei.

Im Endeffekt könnte man New Work in dieser Hinsicht fördern, wenn man als Politiker diesen Lebensstil wenigstens reflektiert bzw. sich bewusst nicht an ihn gewöhnt. Oder, radikaler gedacht: Man gibt das Wesen des Berufspolitikers auf und konstituiert das Parlament als „Nebenerwerbsbetrieb“ des jeweiligen Bürgers. Das wäre natürlich die ganz große Axt und dementsprechend unrealistisch. 

Die Neuerfindung der Gewerkschaften 

New Work und Politik: Das geht nur zusammen, wenn auch die Gewerkschaften mitspielen. Ist das überhaupt möglich? Interessanterweise stehen gerade Gewerkschaften dem New-Work-Konzept meist gleichgültig bis argwöhnisch gegenüber. Das ist nur auf den ersten Blick verwunderlich, denn Gewerkschaften wollen auch ihre Pfründe verteidigen: Sie verstehen sich immer noch als Bollwerk gegen den „bösen Arbeitgeber“ und als weiße Ritter, die sich schützend vor den Arbeitnehmer werfen. Diesem Gut-Böse-Schema stellt New Work ein gemeinsames Arbeiten an der Lösung entgegen, das Arbeitgeber und Arbeitnehmer gemeinsam entwerfen. Gewerkschaften als klassische „Frontlinie“ hätten damit weitgehend ausgedient. In nicht wenigen Branchen ohne diese klare Frontlinie haben Gewerkschaften daher nie richtig Fuß fassen können, beispielsweise in der IT, bei Kreativen aller Art oder auch in der Reinigungsbranche. Um New Work zu fördern, müssten sich Gewerkschaften ganz neu fragen: Wer ist meine Klientel? Und vertreten wir eigentlich noch das, was die Beschäftigten wollen? Wo liegt unsere Existenzberechtigung jenseits des „Weißen Ritters“? Und sind wir offen für neue Konzepte?

Versteht man New Work nicht nur als Arbeitsplatz-Modifikation, sondern als Thema für Gesellschaft und Politik, sollten wir daher an diesen vier Themen im Sinne eines Agenda-Settings arbeiten: 

  • Finanzielle Gleichstellung von Erwerbsarbeit, Care- und Familienarbeit sowie Bürger- bzw. Ehrenamt
  • Grundlegende Reform von Arbeits- und Sozialrecht
  • Erhöhung des exstenziellen Risikos für Berufspolitiker bzw. deren Umwandlung in „Nebenerwerbsarbeit“
  • Neuerfindung der Gewerkschaften und ihrer gesellschaftlichen Rolle
New Work

#NewWorkTransformation: Ein Framework für Organisationen

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Es ist eines der wichtigsten Mantras der New-Work-Szene: Für die Transformation einer Organisation hin zu New Work gibt es keine Blaupause. Jede Organisation müsse ihren eigenen Zugang zu New Work, seinen Prinzipien und praktischen Implikationen finden.

So einleuchtend dieses Mantra klingt, so schwierig ist es für Organisationen, es umzusetzen:

  • In der Regel gibt es intern keine „Deep Experts“ zum Thema New Work. Jemand hat vielleicht einen Kongress besucht, die HR-Abteilung studiert das Phänomen mit Interesse oder das Management möchte keine angeblichen Vorteile von „New Work“ verpassen und gibt die Jagd nach dem Heiligen New-Work-Gral als Organisationsziel aus.
  • Viele Organisation basieren immer noch auf traditionellen Paradigmen wie explizit hierarchischer Führung, individuellen, geheimen Zielvereinbarungen oder einer ausgeprägten Silo-Mentalität. Das ist ihnen nicht vorzuwerfen; immerhin sind nicht wenige Organisationen damit erfolgreich geworden. Ein Paradigmenwechsel hin zu New Work und seinen fünf Prinzipien kann damit jedoch schwer von innen her ausgelöst werden.
  • Gerade die Vielfalt an Methoden, Themen und Meinungen verwirrt viele Organisationen – zurecht. Es gibt keinen „Diskurs-Leuchtturm“, an dem sich Organisationen orientieren könnten. So sind sie auf eigene, zeitaufwändige Recherche, interne „Missionare“ und auch das nötige Quäntchen Glück bei der Auswahl der richtigen Ansätze angewiesen (ein schönes Praxisbeispiel hierfür schildert Franziska Beer in Folge 8 unseres Podcast New Work Works).

Die eben genannten Punkte stellen auch wir bei unseren Gesprächen mit Kunden immer wieder fest: Der Geist ist willig, aber das Fleisch bzw. die gefestigte Wissens- und Umsetzungskompetenz ist schwach. Daher haben wir uns bei humanfy entschlossen, ein Framework zu entwickeln, entlang dessen eine Organisation ihr New-Work-Projekt entwickeln kann: die #NewWorkTransformation.

Ein solches Framework sollte folgende Merkmale aufweisen, damit Organisationen es nutzbringend einsetzen können:

  • Verdeutlichen aller wichtigen Elemente eines Frameworks (Struktur, Prozess, Logik) und ihre Verknüpfung untereinander
  • Schaffen einer gemeinsamen Sprache und gemeinsamer Mentaler Modelle für die Organisation
  • Schaffen eines (fixen) Ordnungsrahmens für (flexible) Dynamiken, innerhalb dess sich die Organisation orientieren und sicher bewegen kann
  • Ableiten von qualitativen und quantitativen Zielen
  • Stärken der Autopoiese (Empowerment und Selbstverantwortung)

Auf Grundlage dieser Merkmale haben wir unser Framework #NewWorkTransformation entwickelt, das aus drei Kernelementen besteht: unseren fünf New-Work-Prinzipien, dem Ansatz Objectives & Key Results (OKR) und unserem Organisationscoaching:

Skizze humanfy #NewWorkTransformation Framework

Wie man sieht, bilden die fünf New-Work-Prinzipien Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und Soziale Verantwortung das Fundament, das jeden Teil des Frameworks durchdringt. Alle Beteiligten operieren auf Grundlage eines vertieften New-Work-Verständnisses, wie es unsere New Work Charta beschreibt. Eine solche Basis verhindert zum Beispiel, dass New Work unkritisch innerhalb der alten Paradigmen umgesetzt wird.

Die dynamische Klammer des Frameworks ist der klassische OKR-Prozess, der bereits bestehende Visionen und Ideen der Organisation aufnimmt und in einem kaskadierenden Prozess eine gemeinsame New-Work-Vision auf- und umsetzt. Entscheidend ist hier die Beteiligung aller Mitarbeitenden, angefangen vom Management über die Führungskräfte, die „New Work Streams“ als Kern der operativen Umsetzung bis hin zu allen weiteren Mitarbeitenden.

Mit unserem Ansatz des Organisationscoachings schließlich unterstützen wir den Prozess als Ganzes, sind Sparringspartner sowie Facilitator und sorgen für Vernetzung und Transparenz. Als gute Coaches geben wir dann Stück für Stück die Verantwortung an die Organisation ab und lassen sie in ihr ganz individuelles New Work hineinwachsen. So schließt sich der Kreis zum anfangs erwähnten Mantra – denn jede Organisation findet tatsächlich ihr eigenes New Work.

Hier findet ihr weitere Details zur #NewWorkTransformation.