New Work

New Work: Teddybären-Romantik oder hartes Business? Eine Replik auf Mark Poppenburg

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Bild eines bandagierten Teddybären

Mein Kollege Mark Poppenburg hat vor einigen Tagen in einem Newsletter über die Corona-Krise folgendes geschrieben:

Jetzt ist die Zeit, Eure Mannschaft auf das vorzubereiten, was nach Corona kommt. Denn diese Krise ist der Bereinigungsmechanismus für die agile Szene und die New Work Filterblase. Wofür ich seit Jahren werbe, wird nun zum Sachzwang: Jetzt zeigt sich, wer verstanden hat, dass es bei New Work nicht um romantische Glücksbewirtschaftung gehen kann, sondern um das was Menschen im Kern antreibt: Wirksame Arbeit. Kundennutzen. Erfolg.

Mein erster Gedanke war: Stimmt, darum geht es in der Wirtschaft: Wirksame Arbeit. Kundennutzen. Erfolg. Kann ich voll unterschreiben.

Mein zweiter Gedanke war: Was versteht Mark wohl unter romantischer Glücksbewirtschaftung? Und wieso soll das nichts mit wirksamer Arbeit und Erfolg zu tun haben?

Mein dritter Gedanke war: Hoppla, da werden unterschiedliche Ebenen vermischt und gegeneinander ausgespielt. Und da wurde ich dann so unruhig, dass ich dachte: Dazu musst du was schreiben.

Wer meine Artikel ab und zu liest, weiß wahrscheinlich, dass ich New Work als ein gesellschaftliches Konzept verstehe. Das heißt: Home Office ist nicht automatisch New Work, Agilität ist nicht automatisch New Work, Obstteller ist nicht automatisch New Work. New Work bedeutet vielmehr eine grundlegend neue Interpretation von Arbeit in unserer Gesellschaft – wie ich es zum Beispiel in meinem Buch „Arbeit – die schönste Nebensache der Welt“ dargestellt habe. Der Titel wurde damals extra ein wenig blumig-provokant gewählt, um den „Blut, Schweiß und Tränen“ – Mythos, der sonst so gerne um Arbeit gewebt wird, ein wenig einzureißen. Ich weiß nicht, wie Mark das sieht, aber wenn jemand von New Work als „romantische Glücksbewirtschaftung“ spricht, scheint für mich in dieser Sprache genau dieser Mythos durch. Endlich Schluss mit den Wohlfühl-Guzzis und Purpose-Poplern. Jetzt wird Tacheles geredet und endlich wieder Kundennutzen produziert!

New Work in Unternehmen bedeutet nach meinem Verständnis nach die Verfolgung von fünf Prinzipien: Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und Soziale Verantwortung – so, wie wir das bei humanfy in unserer New Work Charta dargelegt haben. So sind beispielsweise die Dinge, die Mark anspricht – wirksame Arbeit und Kundennutzen – wichtige Bestandteile unserer Definition von „Unternehmenssinn“. Und vom Unternehmenssinn gibt es eine direkte Verbindung zur unternehmerischen, finanziellen und kulturellen Wertschöpfung (siehe hierzu diesen ausführlichen Artikel inklusive Grafik). Nur: Das ist lediglich ein Teil von dem, was New Work bedeutet. In diesem Sinne versucht Mark meiner Meinung nach, zwei Dinge gegeneinander zu stellen, die auf unterschiedlichen Ebenen liegen und die nicht gegeneinander ausgespielt werden können und sollen.

New Work ist das große Ganze, es beruht auf Prinzipien wie Freiheit und Selbstverantwortung und ist nicht zuletzt ein Gesellschaftsmodell. Zur Ausgestaltung von New Work in Wirtschaft und Gesellschaft gehört selbstverständlich auch wirksame Arbeit, Kundennutzen und unternehmerischer Erfolg. Keine Frage. Doch New Work stellt duchaus auch die „romantisierenden“ Fragen nach Glück, einer solidarischen Wirtschaft und einer sinnvollen „Arbeit, die du wirklich, wirklich willst“ (überhaupt DAS Kernkonzept von New Work“. Wir sollten New Work weiterdenken als in seinen wirtschaftlichen Dimensionen. Sonst bleibt es, wie es der New Work – Begründer Frithjof Bergmann einmal bezeichnet hat, „Lohnarbeit im Minirock“. Und das hat das Konzept wirklich nicht verdient.

Innovation

Purpose und dreiteilige Wertschöpfung

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In unserer New Work Charta sprechen wir unter anderem von einer „dreiteiligen Wertschöpfung“ eines Unternehmens. Was bedeutet das und wie hängt dieser Begriff mit dem vielzitierten „Purpose“ von Unternehmen zusammen? Das wollen wir euch in diesem Artikel näher erläutern.

Nach unserer Erfahrung trägt eine unkritische Verwendung des Begriffs „Purpose“ bei Unternehmen eher zu einer Verwirrung als zu einer Klärung im New Work – Kontext bei. Was soll Purpose sein? Der Begriff bleibt oft nebulös, verwaschen. Im schlimmsten Fall diagnostizieren interessierte Unternehmen ein „sozialromantisches Gerede“, das nicht zu ihrem „harten Business“ passt. Das ist schade, denn Purpose – richtig verstanden – hat positive Auswirkungen auf den Mitarbeiter, den Arbeitsalltag und das ganze Unternehmen.

Die New Work Charta und Purpose

In unserer Charta haben wir dem Unternehmenssinn oder eben dem Purpose ein eigenes Prinzip gewidmet:

Jede Organisation dient einem Sinn, einer Wertschöpfung. New-Work-Organisationen beteiligen ihre Beschäftigten an der Findung und der Vervollkommnung dieses Sinns durch bewusste, strukturierte Prozesse:

1. Arbeit, die man wirklich, wirklich will: New-Work-Organisationen setzen ihre Mitarbeiter nach deren Stärken und Bedürfnissen ein und ermöglichen ihnen, unter Maßgabe des Organisationszwecks, zu wachsen und ihr Potenzial auszuschöpfen.

2. Definieren einer dreiteiligen Wertschöpfung: New-Work-Organisationen können nicht nur ihre finanzielle, sondern auch ihre wirtschaftliche und kulturelle Wertschöpfung klar benennen. Diese Wertschöpfung spiegelt sich in einer selbst-bewussten und sichtbaren Unternehmensidentität wider.

3. Sinnhaftes Gestalten des Alltags: New-Work-Organisationen können jederzeit die Wozu-Frage beantworten, sei es bei Portfolio, Strategie, Organisation oder Technologie. Die Ausgestaltung dieser Dimensionen erfolgt rational und unterliegt der übergeordneten Wertschöpfung.

Die dreiteilige Wertschöpfung

Hier deutet sich bereits an, dass es Purpose auf drei Ebenen gibt:

  1. für den einzelnen Mitarbeiter. Dies drückt sich im New Work in dem Begriff „Arbeit, die man wirklich, wirklich will“ aus. Damit ist nicht Fun und Bällebad gemeint, sondern eine Tätigkeit, die den Stärken und Bedürfnissen des Mitarbeiters bestmöglich entspricht und mit der er sich zum Wohle des Unternehmens einsetzt.
  2. für den Arbeitsalltag. Auch dieser hat durchaus einen Purpose, ein „Wozu machen wir das?“, nämlich in einem operativen Sinne. Unternehmen sind heutzutage vollgestopft mit buchstäblich sinnlosen Aktionen, unnötigen Initiativen und dysfunktionalen Verhaltensmustern. New Work stellt diese Dysfunktionalitäten in Frage: „Wozu machen wir eigentlich dies und das?“ sollte in einer New Work – Organisation gefragt werden dürfen – inklusive einer rationalen, befriedigenden Lösungsfindung, die sich aber in der Zukunft wiederum auf den Prüfstand stellen lässt. Heute Dinge zu machen, bedeutet nicht, dass sie morgen noch sinnhaft sind, auch wenn wir uns daran gewöhnt haben.
  3. für das Unternehmen insgesamt. Jedes Unternehmen hat einen Purpose, ob es will oder nicht. Allein schon aufgrund der Tatsache, dass jedes Unternehmen ein individuelles soziales System aus Menschen ist, die mit ihren Überzeugungen und Fähigkeiten das kulturelle Feld des Unternehmens prägen. Die Frage ist nur, wie bewusst sich ein Unternehmen mit dem Purpose auseinandersetzt, um sich damit entsprechend zu stärken. Ein Unternehmenspurpose ist nämlich keine Sozialromantik, sondern wirkt sich positiv auf unterscheidliche Funktionen aus: Recruiting, Employer Branding, Arbeitskultur, Entwickeln von Innovationen, das Übernehmen von Verantwortung und vieles mehr.

Für Menschen ist es seit jeher ein Urbedürfnis, die Frage zu beantworten: „Wer bin ich?“, „Wofür bin ich hier?“, „Was ist der Sinn meines Lebens?“ Auch für ein Unternehmen sind dies interessante Fragen: „Wofür sind wir hier?“ „Was wäre ab morgen anders, wenn es uns als Unternehmen nicht mehr geben würde?“ „Was würde der Welt fehlen?“

Warum ist das interessant? Nur ein Beispiel: Wenn alle Mitarbeiter hinsichtlich des Unternehmenssinns, des tieferen Ziels ihres Unternehmens ein Bewusstsein teilen, laufen sie viel schneller in eine Richtung, wenn diese verändert werden muss – durch eine Marktveränderung, eine Krise oder ähnliches. Man teilt gemeinsame Werte und eine gemeinsame Einschätzung der Situation – eben durch die gemeinsame Unternehmensidentität, den Purpose. Dadurch hat man beispielsweise bei Projekten zu Transformation und Change viel weniger Diskussionsbedarf bzw. Irritationen. In einer dynamischen Welt von „hartem Business“ ist es darum auch für traditionell eingestellte CEOs, Geschäftsführer und Führungskräfte sinnvoll (!), über Purpose in ihrem Unternehmen nachzudenken.

Purpose und Financial Value

Der aufmerksame Leser hat registriert, dass wir noch nicht über den Financial Value gesprochen haben. Dieser gehört streng genommen nicht zum Purpose (wie es auch die Grafik verdeutlicht). Gute Zahlen sind vielleicht das operative Ziel eines Unternehmens, aber nie der Sinn. Das wird von vielen Führungskräften leider immer noch verwechselt. Aber wenn man NUR Gewinn und Marge sieht und die Bedeutung vor allem von People Value missachtet, erzeugt man keine Nachhaltigkeit, kein Engagement und keine Loyalität. Und das ist etwas, das sich zukunftsorienterte Unternehmen immer weniger leisten können.