Kulturwandel

Viele Unternehmen möchten an ihrer Kultur arbeiten, weil sie von ihrer Wertigkeit überzeugt sind bzw. ihre Unternehmenskultur als wichtigen Wertschöpfungstreiber erkannt haben. Gleichzeitig ist Unternehmenskultur eines der komplexesten und vielschichtigsten Phänomene in Organisationen. Das macht das Thema für Organisationsentwicklung anspruchsvoll – aber es lohnt sich. Menschen machen nun mal den Unterschied – als Quelle der Wertschöpfung, aber auch als Quelle und Nutznießer einer produktiven und positiven Unternehmenskultur.

Was ist Unternehmens-kultur?

Um einen Kulturwandel einzuleiten, sollte man zunächst den Begriff der Unternehmenskultur klären. Unternehmenskultur ist die Summe von Gewohnheiten, Ritualen, offiziellen und inoffizellen Regeln, Prozessen, Führung, sogar der physischen Arbeitsumgebungen. Es ist so etwas wie die zu sichtbarem Verhalten geronnene Masse an Erfahrungen, die eine Organisation im Lauf ihrer Existenz macht. Kultur findet also letztendlich nicht auf Papieren oder im Kopf der Menschen statt. Kultur äußert sich letztlich immer in bestimmtem Verhalten.

Deshalb ist Kulturwandel zunächst Detektivarbeit. So wie man Schwarze Löcher nicht unmittelbar beobachten kann, weil sie selbst das Licht schlucken, kann man auch Unternehmenskultur nicht unmittelbar „sehen“. Vielmehr beobachtet man die unterschiedlichen Ausprägungen: Wie ist die Organisation aufgebaut? Und wie handelt sie tatsächlich? Was denken und fühlen die Menschen? Wie nehmen Kunden und die äußere Umwelt die Unternehmenskultur wahr? Solche und andere Fragen gilt es zu beantworten.

Dabei muss ein Beobachter auswählen: Was ist wichtig für einen Prozess des Kulturwandels? Für einen Kulturwandel gilt noch mehr als für andere Prozesse der Organisationsentwicklung: Es gilt zunächst nicht, Antworten zu finden – sondern die richtigen Fragen zu stellen. Nur in einer sorgfältigen Analyse erschließen sich die bestimmenden Elemente einer Unternehmenskultur und ihren sichtbaren Ausprägungen, in Architektur, Prozessen, inoffiziellen „Codes“, Sprache etc.

Kann man Kultur verändern?

Viele Menschen mögen keine Veränderung – aus gutem Grund. Evolutionär sind wir Menschen auf zwei Dinge angelegt: erstens Erfolgsstrategien nicht leichtfertig aufs Spiel zu setzen und zweitens, wo immer möglich, Energie zu sparen. So arbeitet beispielsweise unser Gehirn nach dem Prinzip: Use it or lose it. Neuronale Verbindungen für Fertigkeiten, die nicht mehr gebraucht werden, werden gekappt – um Energie zu sparen.

So wie ein Gehirn Energie sparen will, wollen auch Menschen in Organisationen „Energie sparen“ – indem sie Gewohnheiten entwickeln, sich anpassen und den aus ihrer Sicht sinnvollsten Weg des geringsten Widerstand gehen. Aus dieser evolutionären Mechanik ergeben sich für erfolgreichen Kulturwandel einige Notwendigkeiten:

Menschen müssen ihren individuellen Nutzen in einer Initiative zum Kulturwandel erkennen. So erhält jeder die Möglichkeit, rational und emtional an einem Kulturprojekt „anzudocken“. Das geschieht am besten durch jederzeit transparente Kommunikation, eine tatsächliche Auseinandersetzung mit dem „Wofür“ eines Kulturwandels und eine breite Beteiligung bei Planung und Umsetzung.
Die Organisation braucht klare Ziele, eine „Soll-Kultur“. Es ist ein häufiger Fehler bei Kulturwandel, dass die Kultur „irgendwie besser“ werden soll. Das reicht aber weder für die Motivation der Menschen in der Organisation noch für ein gezieltes Vorgehen. Die Frage lautet: Was ist denn der gewünschte Erfolg? Eine werthaltige Zielstruktur kann dann auch nachgehalten und laufend evaluiert werden mit Objectives & Key Results (OKR).
Auch wenn man bei Kulturwandel zunächst an Menschen, ihre Einstellungen und ihr Verhalten denkt, besteht ein wichtiger Teil von Kulturwandel in der Änderung von Verhältnissen. Menschen müssen sich institutionell anders verhalten dürfen.
Da Unternehmenskultur eine Prägung vieler Faktoren ist, sollten im Umkehrschluss viele Faktoren umgeprägt werden. Die Konzentration sollte sich eben nicht nur auf das Denken, Fühlen und Handeln der Menschen richten, sondern ebenso auf „harte“ Faktoren wie Strukturen, Prozesse, offizielle Verteilung von Verantwortung, Vergütung etc.

Wie wir vorgehen

Zunächst muss man festhalten, dass Kulturentwicklung ein längerfristiger Prozess ist, ein Marathon und kein Sprint. Denken Sie an das letzte Mal, als Sie selbst eine Gewohnheit verändern wollten. Ging das über Nacht? Wohl eher nicht. Und bei einer Kulturentwicklung reden wir von verändertem Verhalten einer ganzen Masse von Menschen. Daher sollte man für eine Kulturinitiative eine Zeitspanne von mindestens zwölf bis achtzehn Monaten einplanen, mit ersten sichtbaren Ergebnissen nach etwa drei bis vier Monaten.

Kulturveränderung bedeutet Bewusstseinsveränderung. „Bewusstsein“ bedeutet hier, dass sich viele Mensch mit der Kulturveränderung in der Organisation beschäftigen sollten, es durchdenken, diskutieren und Ideen einbringen können. Der Kulturwandel einer Organisation wird im Idealfall zur persönlichen Aufgabe jedes Mitarbeiters. Das erreichen wir nur durch Kommunikation und Beteiligung; ein reiner Top-Down-Ansatz verbietet sich beim Kulturwandel von selbst.

Operativ unterscheidet sich Kulturwandel von anderen Projekten zur Organisationsentwicklung durch ein noch stärkeres iteratives Vorgehen. Das bedeutet: Es werden Teilprojekte entwickelt und durchgeführt, die in sich abschließbar sind, und diese Teilprojekte wiederum werden in sogenannten „loops“ durchgeführt: Planen, durchführen, testen, anpassen. Und von vorn. So entsteht durch eine Phase der Unsicherheit hindurch ein neues Miteinander und eine Verfestigung neuer kultureller Muster in der gesamten Organisation.

All diese Puntke mögen umständlich und anstrengend klingen, aber nur so lernt eine Organisation neues Verhalten und neue Verhältnisse. Denn Kulturwandel bedeutet eben nicht nur das Lernen von etwas Neuem, sondern auch das Verlernen von etwas Altem. Und dieser Prozess braucht Zeit, sorgfältige Steuerung, Dynamik und Flexibilität und nicht zuletzt ein Umfeld, indem man Dinge verlernen darf und neue Erfahrungen aufbauen kann.

P.S. Wir arbeiten gern mit internen Multiplikatoren. Für sie bieten wir unter anderem eine Ausbildung zum Organisationscoach an.

BUCHTIPP

Beraterdämmerung. Wie Unternehmen sich selbst helfen können.

SpringerGabler, 2019 | 28,99 EUR (Hardcover inkl. eBook)

Markus Väth zeigt auf, warum herkömmliche Unternehmensberatung keine Zukunft hat und wie Unternehmen sich durch die Anwendung einfacher Prinzipien selbst helfen können und zu Empowered Organizations werden.

Parallel dazu formuliert der Autor eine Alternative zur klassischen Beratung: das Organisationscoaching. Organisationscoaches stehen dem Manager zur Seite und helfen dem Unternehmen, durch eine strukturierte Selbstreflexion kraftvoll aus sich selbst heraus zu lernen.

Anwendungsnah und auf Basis seiner langjährigen Erfahrung schildert der Autor neue Denkanstöße und untermauert diese mit Erlebnissen aus dem Praxisalltag. Er überrascht mit Impulsen, von denen alle profitieren: Mitarbeiter und Manager, Unternehmen und auch Berater – durch die Förderung von Kooperation, Kreativität und Verantwortung.

Vereinbare dein kostenfreies Beratungsgespräch.