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Business Case

Die Situation

Ein mittelständisches Karosserie- und Automobilbau-Unternehmen mit 700 Mitarbeitern befand sich seit über 60 Jahren in Familienhand. Bis vor 30 Jahren stellte die Inhaberfamilie auch den Geschäftsführer, bis von außen erstmals ein Geschäftsführer eingestellt wurde. 1990 wurde das Unternehmen schließlich von einem japanischen Automobilkonzern aufgekauft.

Die Führungskultur war von Anfang an äußerst patriarchisch geprägt: zunächst durch den Firmengründer und den Nachfolger aus der Familie, später durch einen langjährigen Geschäftsführer, der auch nach der Übernahme blieb. Der Automobilkonzern setzte erstmals von extern ein neues Geschäftsleitungsgremium ein (Geschäftsführer, Bereich Finanzen) mit Konzentration auf Unternehmensführung und Finanzen. Technische Expertise bezüglich Karosserie- und Automobilbau fehlte in der Spitze. Allerdings ging man davon aus, dass vor Ort „in der zweiten Reihe“ diese Know-How vorhanden war. Fokussiert auf Kennzahlen und Geschäftsoptimierung, unterblieb die Kommunikation der Zukunftsvision. Die Belegschaft fühlte sich vom neuen Führungsduo nicht abgeholt. Vertrauensverlust war sehr schnell spürbar und wurde bei der Mitarbeitervertretung vorgebracht.

Noch im ersten Jahr der neuen Geschäftsleitung wurde eine benachbarte Innovationsschmiede aufgekauft; Zielsetzung waren  Synergieeffekte im Prototypenbau, der sich ebenfalls im Aufbau befand. Schon bald zeigten sich durch das kulturelle Aufeinandertreffen von schwerfälligem KMU und flexibler Innovationsschmiede weitere Probleme. Das junge, zugekaufte Unternehmen hatte bislang keine Erfahrung im Automobilsektor, sondern konzentrierte sich auf Luft- und Raumfahrt sowie den Schiffsbau.

Zu diesem Zeitpunkt wandte sich die Geschäftsführung an humanfy.

Die Aufgabenstellung