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Fast jeder kennt den Witz: Was bedeutet Team? – Toll, Ein Anderer Machts. Und natürlich gibt es auch Teams, in denen dieser Witz zur Realität wird. Aber das muss nicht sein. Teamwork hat mehr verdient als flache Witze und kollektives Stirnrunzeln, wenn es an eine gemeinsame Aufgabe geht. Denn Teamwork bildet nun mal, ob man will oder nicht, die Grundlage sehr vieler Tätigkeiten in modernen Unternehmen – vom Arbeiten im Shopfloor-System einer Produktion bis hin zur kollektiven Programmierung von Software. Damit Teams ihr Teamwork verbessern und ihre Teamleistung steigern, können wir sie gezielt durch Teamcoaching unterstützen.
Einen allgemeingültigen Zeitpunkt zur Duchführung eines Teamcoachings gibt es nicht. Als Faustregel gilt jedoch: Wenn ein Team bereits auf Verschleiß fährt, wird es höchste Zeit, mit einem Teamcoaching gegenzusteuern. Es ist wie mit einem Fahrrad: Wenn man das Fahrrad erst wartet, wenn die Schaltung ruckelt und kracht, ist vielleicht schon etwas kaputtgegangen, das man dann teuer reparieren muss.
Eine gute Führungskraft allerdings merkt, wann ihr Team ein Teamcoaching braucht – oder es existiert vielleicht sogar einen Mechanismus, mit dem das Team ein Teamcoaching aktiv einfordern kann. Manchnmal geht es im Teamcoaching um eine einfache Bestandsaufnahme der Situation, manchmal um die Lösung eines Konflikts. Auch wenn Teammitglieder wechseln oder zur Vorbereitung auf eine neue Aufgabe kann ein Teamcoaching hilfreich sein. In jedem Fall sollte ein gezieltes Teamcoaching die Teamleistung steigern und das Teamwork verbessern.
Die häufigsten Anlässe für ein Teamcoaching sind:
Teamcoaching bedeutet keine endlosen Diskussion im Sitzkreis. Auch Teamcoaching findet strukturiert, transparent und methodisch statt. Hierbei helfen verschiedene Tools, die wir nach Maßgabe des Auftrags und an der geeigneten Prozess-Stelle einsetzen. In unserer Praxis haben sich unter anderem folgende Tools bewährt:
Canvases („Leinwände“) gibt es zu den unterschiedlichsten Business-Themen; am bekanntesten dürfte der Business Model Canvas sein, der sich der Entwicklung von Geschäftsmodellen widmet. Im Teamcoaching hingegen setzen wir nicht selten einen generischen, fünfteiligen Canvas ein (Sinn & Zweck – Ziele – Stärken – Aufgaben – Rollen & Verantwortlichkeiten), der die Grunddimensionen guter Teamarbeit identifiziert und verstärkt. Dabei ist ein guter Canvas mehr als eine bloße Visualisierung oder eine Post-it-Sammlung. Ein Canvas stellt die Beziehungen und Abhängigkeiten her zwischen den unterschiedlichen Bereichen. Er bildet somit eine für alle nachvollziehbare Logik ab – die dazu nicht von außen aufgedrückt, sondern von innen aus dem Team heraus entwickelt wird.
In eine ähnliche Richtung wie der Team Canvas geht die 5C-Analyse nach Richard Hawkins. Ebenfalls fünfteilig, legt diese Analysemethode einen anderen inhaltlichen Schwerpunkt. Hier heißen die fünf Bereiche: Commissioning (Auftrag und Hintergrund), Clarifying (Ziele, Rollen, Organisation), Co-Creating (Werte und Kultur), Connecting (Schnittstellen und Stakeholder) und Core Learning (Lernen und Reflexion). Die 5C-Analyse ist hervorragend bei „fundamentalen“ Verschiebungen in der Team-Tektonik geeignet, wenn ein Team zum Beispiel einem neuen Projekt zugeordnet wird oder wenn es sich komplett neu aus einander bisher unbekannten Personen bildet.
Auch unser New Work Check eignet sich sehr gut für die Analyse und Entwicklung innerhalb eines Teamcoachings. Abgeleitet von unseren fünf New-Work-Prinzipien Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und Soziale Verantwortung erschafft sich ein Team seine ganz eigene New-Work-Landkarte. Mit dem Erfagen eines Soll-Wertes für jedes New-Work-Prinzip ist es zudem leicht, der Inspiration zur Veränderung eine Richtung zu geben. Der New Work Check ist somit das ideale Startinstrument für eine Veränderung hin zu Neuem Arbeiten – nicht großformatig auf Organisationebene, sondern kleinformatig und mit lokalen Lösungen.
Menschen arbeiten in Teams am besten zusammen, wenn sie ihre unterschiedlichen Talente kennen und einsetzen. Dabei ist die Kenntnis über die eigenen Stärken gar nicht so selbstverständlich. Innerhalb eines Teamcoachings setzen wir daher bei Bedarf Instrumente zur Ermittlung persönlicher Stärken ein, zum Beispiel den Clifton Strength Finder, den Big-Five-Persönlichkeitstest oder (bei Führungsrollen) das Hamburger Führungsmotivationsinventar (FÜMO). Dabei ist es uns wichtig, dass es keine „guten“ oder „schlechten“ Eigenschaften von Persönlichkeit gibt. Vielmehr ist es Aufgabe und Privileg eines Teams und ihrer Führungskraft, sich mit Hilfe ihrer individuellen Stärken den Aufgaben und sozialen Beziehungen bestmöglich zu widmen.
Manchmal geht es einem Team nicht um eine umfassende Bestandsaufnahme, New Work oder das Finden persönlicher Stärken. Manchmal möchten Teams in einem Teamcoaching einfach nur operativ besser werden. In diesem Fall trainieren wir das Team in unterschiedlichen Herangehensweisen und Methoden wie den Liberating Structures, Mini-Formaten als Alternativen zu herkömmlichen Meetings oder auch in den Grundzügen der Facilitation-Technik. Auch Tools zur kollektiven Entscheidungsfindung oder Konfliktbearbeitung wie Konsent oder die „Beteiligungstreppe“ können einem Team sehr viel Zeit und Nerven sparen.
Nach der Kontaktaufnahme durch das Unternehmen treffen wir uns mit der Führungskraft des Teams – und idealerweise auch mit dem Team selbst. Die Akzeptanz eines Teamcoachings und seiner Ergebnisse sind deutlich höher, wenn das Team bereits in die Entscheidung über ein Teamcoaching und die dahingehende Planung eingebunden wird.
Anschließend machen wir uns ein Bild von der Situation des Teams: Was ist das aktuelle Anliegen? Teilen alle Teammitglieder dieses Anliegen – oder sehen manche überhaupt keinen Bedarf? Gibt es eine „Geschichte“ im Team bezüglich dieses Anliegens?
Ergibt sich hier eine gewisse „geteilte Realität“, planen wir gemeinsam mit dem Team den Teamcoaching-Prozess inklusive zeitlichem Rahmen, der Ziele und den Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit. Schließlich geht es in die operative Umsetzung und Prozessbegleitung, die – nach Abschluss des Teamcoachings – von allen Beteiligten nach den eingangs formulierten Zielen bewertet wird. Schließlich ist es für ein erfolgreiches Teamcoaching entscheidend, ob wirklich das Teamwork verbessert und die Teamleistung gesteigert wurde.
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