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Keine Intervention ohne sorgfältige Diagnose – in der Medizin ist das ein selbstverständlicher Grundsatz jeder Behandlung. Ob Beinbruch oder Allergie: Erst wird analysiert, dann therapiert. Das gleiche Prinzip gilt auch bei der Organisationsentwicklung. Man sollte nicht einfach wild „drauflos entwickeln“ wie schon der große Organisationspsychologe Ed Schein wusste, sondern – gerade im komplexen Setting Organisation – Zeit und Mühen für eine sorgfältige Analyse aufwenden, bevor man sich an eine Transformation oder eine Strategie-Entwicklung macht.
Eine Organisationsanalyse kennzeichnet einen systematischen Prozess zur Erfassung, Beschreibung und Bewertung von Organisationsmerkmalen, die für das Funktionieren der Organisation und ihre Effektivität relevant sind. Allerdings: Die Beschreibung einer Organisationsstruktur ohne Bezug zu den dadurch beeinflussten Entscheidungsprozessen oder Verhaltensweisen ist unzureichend. Will sagen: Eine Personalumfrage per se ist keine Organisationsanalyse. Werden ihre Ergebnisse aber zur Reflektion der Organisationsbedingungen, welche die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen, verwendet, dann ist dies Bestandteil einer Organisationsanalyse.
Auch gilt: Die Mitglieder der Organisation haben zumeist auch inhärente eigene Interessen, wenn es um die Bewertung und allenfalls Veränderung ihrer Arbeitssituation bzw. deren Kontextes geht. Deshalb lassen sich Organisationsanalysen nicht auf betriebswirtschaftliche oder technische Gegenstände reduzieren, vielmehr sind sie zumeist das Ergebnis von sozialen Interaktionen, Aushandlungsprozessen und Machtpositionen.
Die Unternehmenspraxis hat in den letzten Dekaden einige Analysemodelle hervorgebracht, die sich je nach Situation für eine Organisationsanalyse eignen und bzgl. Perspektiven und Analyseelementen unterschiedlich ausdifferenziert sind. Bekannte Beispiele solcher Modelle sind das 7-S-Modell von McKinsey oder das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM). Wir bei humanfy haben für Organisationsanalysen unser eigenes fünfteiliges Modell aus Purpose, People, Places, Tools und Time entwickelt.
So einleuchtend die Notwendigkeit einer „Diagnose vor Behandlung“ ist, so schwierig ist sie mitunter in einem Projekt zur Organisationsentwicklung umzusetzen. Dabei wollen doch alle Beteiligten nur das Beste. Wieso kommt es aber immer wieder zu verkürzten Analysen und, daraus folgend, falschen Ansätzen zur Lösung der organisationalen Probleme?
Ein Grund dürfte im Hang von Organisationen zu Aktion und Geschwindigkeit sein. Eine Organisation kann sich an die routinierte Aneinanderreihung von Entscheidungen so sehr gewöhnen, dass irgendwann Routine vor Sorgfalt geht. Man glaubt, Probleme und ihre Lösungen bereits zu kennen und geht einer gewissen Betriebsblindheit auf den Leim. Diese Betriebsblindheit verwechselt man dann mit der Realität und bringt einem externen Coach, der diese „routinierte Realität“ in Frage stellt, eventuell Unverständnis entgegen.
Kluge Organisationen wissen hingegen um ihren (zwangsläufig!) eingeschränkten Blick auf die Realität und dass man für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung auch Zeit und Geld in eine sorgfältige Analyse und die Erweiterung der Realität, ihrer Perspektiven und der unterschiedlichen Wahrnehmungen in der Organisation investieren sollte.
Wie in der Medizin ist eine genaue und zutreffende Diagnose fast das Wichtigste am Prozess. Mit ihr steht und fällt die Intervention. Deshalb ist es unumgänglich, im Prozess einer Organisationsentwicklung der Analyse als erstem Schritt ausreichend Zeit und Budget zu widmen. Dabei gilt es, folgende Prinzipien für eine gelungene Organisationsanalyse zu beachten:
1. Objektivität. Man sollte sich nicht vom präsentierten Problem der Organisation zu sehr vereinnahmen lassen. Die Wahrnehmung der Organisation ist gut und wichtig; der Job eines Externen ist es jedoch, auch andere „Realitäten“ wahrzunehmen und in die Analyse einzubeziehen. Das betrifft auf einem hohen Level die Berücksichtigung aller fünf Bereiche der Organisation: Purpose, People, Place, Tools und Time.
2. Methoden-Mix. Eine vernünfige Analyse braucht eine Mischung aus quantitativen und qualitativen Elementen. So kann man mit einem digitalen und niederschwelligen Fragebogen viele Menschen erreichen. Die Feinheiten, subtilen Unterschiede und kulturellen Auffälligkeiten wird man eher mit Interviews oder teilnehmenden Beobachtungen wahrnehmen können.
3. Transparenz. Mit dem Eintritt von Externen in das Feld einer Organisation verändert sich die Wahrnehmung der Organisation: Wer sind die? Was machen die hier? Um diesen Effekt zu minimieren, empfiehlt sich von Beginn an eine transparente Kommunikation über Sinn und Zweck der Organisationsanalyse. Wo immer möglich, sollten Informationen Gerüchte ersetzen.
Für unsere Projekte zur Organisationsentwicklung und der Beschreibung von Organisationen folgen wir dem fünfteiligen Modell aus Purpose, People, Places, Tools und Time. Um Interessenten einen ersten Einstieg in eine Organisationsentwicklung zu ermöglichen, stellen wir unseren Organization Check zur Verfügung. Mit diesem Tool können Führungskräfte eine erste, vorläufige Einschätzung ihrer Organisationslandschaft und eines möglichen Handlungsbedarfs vornehmen.
Der Organization Check richtet sich an CxO, Geschäftsführer, Top-Führungskräfte und Entscheider, die einen schnellen und diskreten Überblick über zukunftsrelevante Dimensionen ihres Unternehmens erhalten wollen.
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