Objectives & Key Results (OKR)

Vom Ex-Kanzler Helmut Schmidt ist der Satz überliefert: „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.“ Er wollte damit wohl ausdrücken, dass er sich einer pragmatischen und realistischen Politik verpflichtet sieht. Doch auch der härteste Realismus oder – im Wirtschaftsleben – die „härtesten“ Zahlen und Ergebnisse brauchen eine Orientierung, eine Ausrichtung, ein „Wofür“. Objectives und Key Results (OKR) liefert nun nicht nur das Wofür und somit den emotionalen Zugang zu einer Veränderung. In einem strukturierten Prozess verknüpft OKR das Wofür, die „Vision“ mit quantiativen, realistischen Zielen. 

Bergsteiger auf Gipfel

Der OKR-Prozess: Die Vision

Die Corona-Pandemie hat viele Menschen dazu gebracht, über ihr Leben und ihre Arbeit nachzudenken, bis hin zu der Frage: „Wofür mache ich den Job eigentlich?“ Nun arbeiten in einer Organisation nicht nur ein Mensch, sondern viele – die sich alle mehr oder weniger fragen: Wofür machen wir den Job? Wofür gibt es unser Unternehmen eigentlich?

Man stelle sich vor, es gäbe eine Methode, die Antworten auf diese individuellen Frage zu synchronisieren und eine mächtige Vision für das ganze Unternehmen zu erschaffen. Diese Vision wäre ein Magnet für die Mitarbeiterbindung nach innen und die Strahlkraft als Arbeitgeber und Marke nach außen. Und eine solche Vision zu erschaffen, ist der erste Teil der Methode OKR. Eine Organisation erhält Zugang zu ihrem „Purpose“, zu ihrem Wofür, den Werten und Prinzipien. Nicht nur rational als PR-Papier oder Führungsleitlinie, sondern emotional, unkompliziert und intuitiv verstehbar.

Ein Beispiel für die Formulierung einer solchen emotionalen Vision war die Erschaffung des Internet-Browsers Firefox (den du vielleicht gerade benutzt). Die Führungscrew formulierte innerhalb ihres OKR-Prozesses die Vision: „We want to build the best browser in the world.“ – Wir wollen den besten Internet-Browser der Welt bauen. Punkt. Kein Wenn, kein Aber, kein KPI. Aber der Satz ist emotional, intuitiv verstehbar und lädt Menschen zur individuellen Identifikation mit der Aufgabe ein. Und weil eine Vision und das Wofür einer Organisation so grundlegend ist, beträgt der Zeithorizont für diese Art von festzulegender Vision drei bis zehn Jahre.

Der OKR-Prozess: Moals

Hat man das Wofür festgelegt, entwirft man die sogenannten „Moals“. Moals bezeichnen sogenannte „Midterm Goals“, also mittelfristige Ziele. In der Regel erhalten diese Ziele einen Zeithorizont von zwölf bis achtzehn Monaten.

Moals werden meist von Führungskräften definiert, um den Brückenschlag von Strategie und Vision hin zu den Zielen für die einzelnen Teams zu vereinfachen. Denn die Teams formulieren Ihre Ziele (Objectives) eigenständig und überlegen sich, wie konkret und messbar sie dann in Form von KPI „ihre PS auf die Straße bringen“. So fließt das kollektive Wissen der Mitarbeiter in die Zielformulierung mit ein und die Selbstverantwortung der Teams wird gefördert.

Der OKR-Prozess: OKR Cycle

Die eigentliche Arbeit erfolgt bei OKR in einem mehrteiligen, iterativen Zyklus, der in der Regel drei bis vier Monate dauert: 

Im OKR Planning werden von den Teams selbst (eventuell unterstützt von den Führungskräften) Arbeitsziele für den kommenden OKR-Zyklus festgelegt. Das ist ein wichtiges, aber gern übersehenes Detail. Entgegen der landläufigen Meinung laviert ein agiler Prozess eben nicht durch ein reines Versuch-und-Irrtum, sondern plant durchaus in die Zukunft, um jederzeit „vor der Welle“ zu sein. Diese Planungsebene ist relativ grobkörnig und legt die höheren operativen Ziele für Teams und Abteilungen fest. 

Im OKR Weekly stimmen sich die Teams zu Arbeitsfortschritten, Hindernissen und unvorhergesehenen Ereignisse ab: Was läuft gut? Wo braucht jemand Hilfe? Und nicht zuletzt: Sind unsere OKR noch realistisch? Falls ja, kann man weitermachen. Falls nicht, muss man die OKR aus dem OKR Planning möglicherweise in einem Feedback-Prozess justieren.

Im OKR Review am Ende eines Zyklus lassen die Teams die inhaltliche Erreichung eines OKR Revue passieren und ziehen fachliche Schlüsse aus dem aktuellen Zyklus.

Anders in der OKR Retrospektive, bei der es um die gelungene und möglicherweise zu verbessernde Zusammenarbeit im Team geht. Auch hier wird durch den Feedback-Prozess gelernt, wie sich noch besser kommunizieren und arbeiten kann. 

Schließlich erfolgt eine Neubewertung der Moals auf Grundlage des durchlaufenen Zyklus. So bleibt das Gesamtsystem immer flexibel und auf der Höhe der Selbststeuerung.

OKR vs. KPI

Mancher fragt sich vielleicht: Wozu sollen wir OKR einführen? Wir haben doch bereits KPI-Systeme. Aber zwischen OKR und KPI gibt es deutliche Unterschiede; hier wollen wir die wichtigsten nennen:

Während KPIs der Messung vergangener Leistungen dienen, werden OKR von der Zukunft aus konstruiert und helfen dabei iterativ (durch Zyklen), zukünftige Ziele zu erreichen

Während bei KPI die Leitfrage lautet: „Wie performen wir?“, widmet sich OKR der Frage „Worauf sollten wir uns fokussieren?

Während es bei KPI um Zahlen, Daten, Fakten geht, adressieren OKR Menschen und deren Emotionen, Begeisterung und Commitment sowie den Sinngehalt von Arbeit. Erst im Anschluss formulieren messbare Key Results den quantitativen Anteil.

Während KPI-Systeme oft intransparent und in Silos gehalten werden, ermöglicht OKR durch unternehmensweit transparente Ziele und Handlungsstränge den Blick über den Tellerrand und eröffnet der Unternehmensleitung ganz neue Steuerungsmöglichkeiten.
 

Wie wir vorgehen

Auch wenn die Einführung von OKR keine „Raketenwissenschaft“ ist, stellen wir in der Praxis immer wieder fest, wie schwer es manchen Organisationen fällt, sich von altem, rein quantitativem Denken zu lösen und neue handlungsleitende Begriffe wie Emotion, Bewusstsein oder Sinn zuzulassen. Aber diesen Schalter im Kopf umzulegen, ist ein zentrales Erfolgskriterium für OKR. Es geht beispielsweise eben nicht darum, KPI einfach „abzuschalten“ und OKR „aufzuschalten“. Es geht bei OKR tatsächlich um ein verändertes Bewusstsein von emotional und rational sinnvollen Zielen, um wirksame, flexible Arbeitsweisen und eine neue Lernkultur.

Für die Einführung von OKR muss sich eine Organisation daher ehrlich machen – denn nicht jedes Unternehmen hat den erforderlichen Reifegrad für OKR. Es ist wie beim Marathon: Den rennt man auch nicht untrainiert, sondern baut seine Performance langsam auf. Daher haben wir für interessierte Organisationen immer folgende Fragen im Gepäck: 

1. Werden Inhalte und Sinn des OKR-Systems erkannt? Das OKR-System hat nicht nur Werkzeugcharakter. Für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung kommt es darauf an, die Methode zu verstehen und ihrem maximalen Nutzen nach anzuwenden. Dabei kommt es auf die individuelle Umsetzung an. Standardausführungen eines OKR-Systems führen häufig dazu, dass sich der Erfolg nicht einstellen will. 

2. Sind Strukturen und Unternehmenskultur auf OKR vorbereitet? In manchen Organisationen sind Struktur und Prozesse nicht bereit für die Einführung von OKR. Die erfolgreiche Anwendung der Methode blüht in einem offenen und agilen Unternehmensumfeld. Das beginnt bei einer offenen Kommunikation aller Beteiligten und setzt sich fort in einer gewissen Fehlertoleranz und Lernfähigkeit.

3. Unterstützen die maßgeblichen Führungspersonen aktiv die Einführung von OKR? OKR lassen sich nicht vom grünen Tisch aus auf Anweisung hin einführen. Der Führungsstab im Unternehmen muss eine aktive Rolle bei der Implementierung dieser Methode einnehmen. Die Aufgabe ist dabei Chefsache. Sie darf nicht einfach an eine andere Abteilung wie HR delegiert werden. Beteiligen sich Führungskräfte nicht aktiv daran, ist ein Scheitern der Methode programmiert. 

Die Implementierung des OKR-Frameworks ist für eine Organisation ein tiefgreifender Veränderungsprozess. Deshalb ist es gerade zu Beginn des Transformationsprozesses die Begleitung durch einen externen OKR-Experten unerlässlich. Ebenso wichtig ist, dass Mitarbeiter und Führungskräfte verstehen, wie OKR funktioniert,  welches Denken dafür nötig ist und besonders, warum es eingeführt werden soll. Abhängig von der Antwort auf diese Frage kann auch der Einführungsprozess variieren.

Wenn das Warum allen klar ist, dann kann man beginnen über das Wie zu sprechen: Welche Teams starten als erste mit OKR, welche sollen folgen? Wie werden Lerneffekte maximiert? Wie kann das Management die Arbeit mit OKR bestmöglich unterstützen und welche Personen sollten wie geschult werden? 

Wie bei vielen anderen Transformationsprozessen muss man auch bei der Einführung von OKR ein schrittweises, iteratives Vorgehen wählen – damit die Menschen in der Organisation lernen können und sich an die neue Methode gewöhnen. Mehr noch: Damit sie Freude entwickeln an einer Arbeitsweise, die ein echtes Wofür mit starken operativen Vorteilen verbindet.

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